Reliëf Blogs
Uitwerking Online middagen 2024
wee online middagen van Reliëf zijn onderverdeeld in twee disciplines, de ethiekmiddagen en de expertmiddagen.
Alle middagen zijn digitaal, op dinsdagmiddagen en duren van 14.00 tot 16.00 uur.
Hieronder per online middag meer informatie.
Ethiekmiddagen
30 januari 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Mantelzorgers in het moreel beraad
Steeds vaker krijgen gespreksleiders de vraag of mantelzorgers moeten worden uitgenodigd in het moreel beraad. Dat het een goed idee is om vaker met mantelzorgers over ethische vraagstukken te bespreken betekent niet dat dat altijd in het moreel beraad moet en kan. Tijdens deze middag verkennen we dit vraagstuk gezamenlijk. Na deze middag kun je beargumenteren wanneer je wel of juist niet in moet gaan op dit verzoek.
Trainer: Marije Stegenga
Klik hier om je in te schrijven
2 april 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Meer grip op het groepsproces
Als gespreksleider moreel beraad kun je te maken krijgen met lastige situaties zoals: deelnemers die veel aan het woord zijn of stevig vasthouden aan hun mening, veel emoties of juist een heel stille groep. In deze ethiekmiddag krijg je inzicht in de achtergrond van dergelijke situaties en handvatten om hier op een effectieve manier mee om te gaan.
Trainer: Iepie Kroese
Klik hier om je in te schrijven
11 juni 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Werken aan morele gevoeligheid in de organisatie
Hoe zorg je als zorgprofessional of als commissie ethiek voor meer ‘morele gevoeligheid’ in jou organisatie? Wat is dat eigenlijk ‘morele gevoeligheid’? Waarom is dat belangrijk? En is Moreel Beraad dan het doel op zich, of juist het middel? In deze middag verkennen we met elkaar hoe ethiek en moraal een rol spelen in alle geledingen van de organisatie. We gaan met elkaar oefenen en geven tips en handvatten hoe je op een eenvoudige, laagdrempelige manier ‘de morele gevoeligheid’ in jou organisatie kunt bevorderen.
Trainer: Fem Pluimers
Klik hier om je in te schrijven
10 september 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Minder stress in stap 6 (waarden wegen)
De afwegingsfase (stap 6) is voor de meeste gespreksleiders de moeilijkste fase in het moreel beraad. We moeten de waarden zien te verbinden aan de handelingsmogelijkheden en aan ons antwoord op de morele vraag. In deze ethiekmiddag lichten we deze fase in het moreel beraad er uit en geven praktische handvaten en tips om een goede afweging te maken.
Trainer: Trijntje Scheeres
Klik hier om je in te schrijven
31 oktober 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Begeleidingsethiek
Zorgrobots inzetten, cameratoezicht op de huiskamers, digitale thuiszorg en medicatie aflevering met drones. Er komen steeds meer technologische hulpmiddelen in de zorg. Maar is dit ook een goed idee en als we dat vinden hoe gaan we er dan goed mee om? Begeleidingsethiek is een vorm van morele gespreksvoering die gericht is om deze vragen in je organisatie te doordenken. Tijdens deze ethiekmiddag lichten we het model uitgebreid toe en denken we samen over of dit model ook in jouw organisatie een plek kan vinden.
Trainer: Trijntje Scheeres
Klik hier om je in te schrijven
28 november 2024, 14.00 tot 16.00 uur
De hermeneutische methode
Je bent waarschijnlijk bekend met de dilemma methode van Reliëf maar er zijn meer methoden voor moreel beraad. Tijdens deze bijeenkomst laten we je kennis maken met de hermeneutische methode, dat is een narratieve manier van morele reflectie. We gaan kleine stukjes oefenen en je krijgt narratieve interventies voor morele reflectie aangereikt die je eenvoudig kan gebruiken in je dagelijkse werk.
Trainer: Trijntje Scheeres
Klik hier om je in te schrijven
Ethiekmiddagen worden geaccrediteerd met 0,5 punt per training (SKGV, vakbekwaamheid). De zes trainingen kunnen zodoende in totaal 3 punten opleveren.
Expertmiddagen
5 maart 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Ouder worden we allemaal
Maar nog nooit eerder in de geschiedenis waren er zóveel 65 en 80 plussers in Nederland als vandaag de dag. Er is sprake van ‘dubbele vergrijzing’ en dat roept allerhande vragen op in onze samenleving, bijvoorbeeld over de betaalbaarheid van de zorg. Hoe kijken we aan tegen het (zo) oud worden? En wat betekent die kijk voor jouw manier van omgaan met en zorgen voor mensen op hoge leeftijd? Beïnvloedt jouw visie de wijze waarop je zorg verleent?
Trainer: Wout Huizing
Klik hier om je in te schrijven
28 mei 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Euthanasie en dementie
Euthanasie bij mensen met dementie is een complex onderwerp. In de zorg krijgen we er steeds meer mee te maken maar wat zijn de feiten en hoe denk je er zelf over? Deze expertmiddag is gericht op zorgverleners die in de praktijk te maken krijgen met euthanasie bij mensen met dementie of meer over dit onderwerp zouden willen weten.
Trainer: Trijntje Scheeres
Klik hier om je in te schrijven
25 juni 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Ruimte voor eindigheid in de organisatie
Op de dag van de levensvragen (25 juni) staan we stil bij een situatie die allerhande levensvragen op kan roepen: de eindigheid van het leven. Hoe ben je in contact met iemand die weet dat die nog kort te leven heeft? Hoe vind je ruimte in jezelf om dat contact aan te gaan? En welke ruimte is er binnen jouw organisatie om stil te staan bij sterven, de dood, afscheid nemen? Wordt er open over gesproken, over nagedacht, beleid gevoerd en zijn er rituelen of is de dood toch taboe?
Trainer: Wout Huizing
Klik hier om je in te schrijven
1 oktober 2024, 14.00 tot 16.00 uur
Luisteren naar levensverhalen met Mijn leven in kaart
Bij het ouder worden zijn er steeds meer herinneringen. Terugblikken op het leven is méér dan nostalgisch terugdenken over vroeger. Het is ordenen van wat je allemaal hebt meegemaakt aan mooie en moeilijke momenten. Door daarover te vertellen wordt steeds duidelijker – voor jezelf en anderen – wie je bent (geweest). Dat (laten) opschrijven in een levensboek kan verrassende inzichten opleveren. De methodiek Mijn leven in kaart is effectief gebleken als interventie rondom zingeving in de ouderenzorg. Ontdek de uitgangspunten en krijg handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan!
Trainer: Wout Huizing
Klik hier om je in te schrijven
Abeltje en andere verhalen
Onlangs heb ik met veel plezier het boek ‘Abeltje’ van Annie M.G. Schmidt herlezen. Genoten heb ik van de belevenissen van de liftjongen, die het niet kan laten om op het verboden bovenste knopje te drukken, om vervolgens met lift en al door het glazen dak van warenhuis Knots te schieten. Samen met de andere ‘liftvaarders’, juffrouw Klaterhoen (‘zeg maar Klaterhoen’), meneer Tump (vertegenwoordiger in mottenballen) en het meisje Laura en haar konijn Sam, beleeft Abeltje allerlei avonturen.
De waarde van verhalen
Heerlijk om je zo te verliezen in een verhaal dat met zoveel fantasie en humor wordt verteld. Verhalen vertellen en delen is en blijft bijzonder. En om iemand te leren kennen zijn (levens)verhalen ook onontbeerlijk. Want wie en hoe iemand is, blijkt vaak meer uit zijn of haar verhalen, dan uit de droge feiten. In een bijeenkomst over verhalend werken vroeg ik aan zorgmedewerkers naar bijzondere momenten die zij hadden beleefd met cliënten, in dit geval mensen met een verstandelijke beperking. De verhalen die werden verteld gingen over een spontane glimlach, een knuffel, een cadeautje krijgen als blijk van steun in een moeilijke tijd, een welgemeend ‘bedankt’, samen de slappe lach krijgen. Deze ogenschijnlijk kleine blijken van waardering en verbinding laten allemaal iets zien van waar het in de kern over gaat in de zorg.
Luisterend oor
Nog even terug naar Abeltje. Als hij uiteindelijk weer thuis bij zijn moeder aan de aardappelen zit, vertelt hij honderduit over al zijn belevenissen. ‘De burgemeester van New York?’ vroeg zijn moeder en gaf hem nog wat jus. ‘Nee!’ zei Abeltje. ‘Ik was aan ’t verhaal over Nieuw Zeeland bezig, en jij bent nog in New York! Je luister niet!’ ‘Vertel het dan later nog maar eens allemaal’, zei zijn moeder. ‘Ik kan het heus niet tegelijk verwerken, ik ben zo gelukkig.’ Een luisterend oor bieden lukt niet altijd; zo blijkt maar weer. Maar af en toe bewust ruimte bieden voor kleine of grote verhalen van mensen om je heen, kan heel verrijkend en verbindend zijn. En voor wie juist even helemaal wil verdwijnen in een fantasierijk verhaal, is het boek ‘Abeltje’ een echte aanrader!
Kijk, daar doe je het voor!
Met de armen over elkaar keken ze me afwachtend aan; de medewerkers van het zorgteam waar een paar weken geleden observaties zijn uitgevoerd in het kader van een kwaliteitstraject. De teamleider had hen net verteld dat ze een andere baan had aangenomen, de zomer staat voor de deur. En dat kwam dan allemaal nog bovenop alles wat ze de laatste jaren hadden meegemaakt… “Het begon met corona,” vertelden ze, “maar daar hebben we ons goed doorheen geslagen. We stonden pal voor onze bewoners, maar steeds weer een nieuwe leidinggevende….” verzuchtten ze.
Er blijken veel veranderingen vanuit de organisatie op hen af te komen, die steeds een nieuw appèl op hen doen. “We zouden weleens een beetje rust willen,” zei een verzorgende. “Ja en het eens hebben over wat wél goed gaat!” vulde een collega aan. Dat nemen we ons voor: deze bijeenkomst krijgt de focus: “Wat doen we al goed? Hoe kunnen we daar eenvoudig meer van doen? Hoe zorgen we dat we een beetje rust voor onszelf organiseren?”
Aan het eind van de bijeenkomst zitten ze trots op hun stoel; enthousiast over de plannen die ze hebben gemaakt: De wensboom, die ze op de woning hebben wordt nieuw leven in geblazen. En alle medewerkers mogen zich daarvoor inzetten en niet alleen de medewerker welzijn, want zo constateren ze: “daar worden we zelf ook zo blij van, dat is waar we het voor doen!” “En wat fijn dat we nu eens actief gaan kijken of we de pieper anders kunnen afstellen. Wij en ook de bewoners ervaren zoveel onrust van zo’n pieper die de hele dag afgaat!”
Ik liet een trots team achter, dat zich bekwaam en deskundig voelde en vanuit deze gevoelens ook de ruimte had om verbeterpunten te formuleren. Kijk en dat is waar ik het dan weer voor doe!
Marije Stegenga is stafmedewerker bij Reliëf en coach bij de Reliëfaanpak. Bij de Reliëfaanpak wordt er in een zorgteam geobserveerd. De observaties worden na afloop anoniem in de vorm van beeldverhalen teruggekoppeld aan het team. Daarna is het oordeel aan het team: Wat is ‘wauw’ en wat is ‘au’? Deze laagdrempelige vorm van morele reflectie bevorderd het onderling leervermogen en de gezamenlijke dialoog over wat wel en wat juist geen goede zorg is.
Meer lezen over het Reliëf aanbod van observaties, coaching, supervisie en teambuilding? Klik hier.
Leiderschap moet een ecosysteem van verantwoordelijkheid faciliteren
Door: Aart Deddens
Marius Buiting heeft ‘de’ politiek vaarwel gezegd, om zich te kunnen wijden aan ‘het’ politieke. Met deze woorden bedankte hij voor het lidmaatschap van het CDA, welke partij hij ooit vertegenwoordigde in de Provincie Utrecht. Wat gaat er toch mis in ‘de’ politiek en ‘het’ CDA?
De inrichting van ons systeem dateert nog van Thorbecke. Politiek is stilstaand water geworden terwijl de samenleving heel erg veranderd is. Dat wreekt zich vooral in het Haagse, maar niet alleen daar. Politiek is een soort soap-opera geworden, waarin elke dag een aflevering voor morgen geschreven wordt. De dag eindigt met een soort cliffhanger. Nu is deze minister afgetreden, moet dan ook niet die andere minister aftreden? En moeten we het gedrag van de Kamervoorzitter niet eens onder de loep nemen?
‘Goede tijden slechte tijden Den Haag’ zit vol met allerlei verhaallijnen. Daarnaast heb je ‘Goede tijden slechte tijden Washington’, ‘Goede tijden slechte tijden Parijs’, ‘Goede tijden slechte tijden London’, daar is men er ook heel goed in. In die soap is niet meer de vraag: hoe komen we bij elkaar om zo goed mogelijk het land te besturen? Maar, hoe gaan we om met media? hoe blijven we in het zadel? Dat lijkt voor politici tegenwoordig heel belangrijk te zijn.
Politici houden elkaar dus gevangen in een rol binnen die soap. Ontbreekt het dan aan leiderschap, of aan een regisseur, of aan een goed verhaal?
Zo zou ik het niet willen zeggen. Leiderschap veronderstelt ook volgerschap. Je kunt een leider verwijten dat hij het niet goed doet, maar er is als het ware een soort spel tussen leiders en volgers. Je kunt Erdogan een slechte leider vinden, maar hij wordt wel gedragen door de helft van de bevolking. Leiders kunnen natuurlijk dat spel van het leiderschap en het bewerkstelligen van dat volgerschap centraal gaan stellen, maar daarmee reduceren ze het leiderschap tot het behouden van volgers. Je zou ook kunnen zeggen, moeten we in de eenentwintigste eeuw niet veel meer naar het thema actorschap? Is niet iederéén binnen de samenleving gehouden een stukje verantwoordelijkheid te nemen? Juist door die gedeelde verantwoordelijkheid, hoeft het leiderschap zich niet meer op één groep volgers te richten maar wordt het leiderschap stimulerend. Stimulerend in de zin dat iedereen zijn stukje verantwoordelijkheid oppakt.
Kunt u een voorbeeld geven?
Ik wijs graag op de geschiedenis van de verkeersveiligheid in Nederland. Die was dramatisch in de jaren zeventig. Het verkeer, met name het autoverkeer, nam toe. Er vielen doden bij bosjes. Niet alleen in Nederland overigens. Wat interessant is, is dat Nederland het meest verkeersveilige land ter wereld is geworden, terwijl we een heel druk land zijn met onvoorstelbaar veel verkeersdeelnemers. Daar zitten veel onbesuisde mensen tussen, van kinderen tot ouden van dagen. En ondanks dat, is het toch veilig.
Hoe is dat zo gegroeid? Aanvankelijk zoekt men het in strengere regels, handhaving, boetes. Op den duur komt er een soort beweging op gang en wordt de vraag: mag een lelijk eend nog de weg op, of moet iedereen een Volvo kopen? Auto’s werden sneller en zuiniger en beconcurreerden elkaar op dit punt. Maar mag je ook concurreren op veiligheid? Nee, werd er toen gezegd, er moet een level playing field zijn. Zo zijn er in de loop van de tijd wettelijke eisen gesteld aan chassis, kreukelzone’s, gordels, airbags et cetera.
Tegelijk was de overheid ook zelf actor. Rijkswegen, provinciale wegen, gemeentewegen werden aangepakt. Elke overheid nam verantwoordelijkheid.
Wat ik een van de meest interessante dingen vind is een soort interne en integrale afspraak: we gaan over verkeersdoden geen politiek bedrijven. Opvallend is dat er nooit Kamervragen worden gesteld als er een groot ongeluk is geweest. Daarmee is een blamecultuur vermeden en zijn we in plaats daarvan gaan onderzoeken Wat is er gebeurd? Zijn er oorzaken?
We zijn waardenvrijer naar ongelukken gaan kijken. Met het oog op maatregelen ontwikkelde men een onderzoekende manier van observeren. Op een bepaald moment is ook afgesproken: niet alles tegelijk. Campagnes moeten één boodschap hebben en je moet niet meer campagnes tegelijk voeren. Bijvoorbeeld: pas op. De kinderen gaan weer naar school. Of: houd afstand op de snelweg. Als je dat een tijdje doet, slijt het in en kun je weer naar de volgende campagne. Vergelijk het met thema’s in de actuele politiek waarin met probeert alles tegelijk op te lossen, waardoor er eigenlijk niks opgelost wordt.
Men ging ook internationaal kijken. Zijn er interventies in andere landen waarvan we kunnen leren? Ineens kwam de BOB. Dat was een succesvolle interventie. Waarom? Omdat ze alles had te maken met actorship. Mensen die samen in de auto gaan zitten en met elkaar van tevoren afspreken wie drinkt niet? De BOB gaf actorship aan het minisysteempje van mensen die naar een feestje gaan. Deze campagne was veel succesvoller dan ‘Glaasje op, laat je rijden’ en strenge alcoholcontroles met hoge boetes.
Ook het ontwerp van een weg kan mensen helpen hun verantwoordelijkheid te nemen. Hoe kan het dat op kruispunten met stoplichten wel doden vallen maar op rotondes niet? Op rotondes letten verkeersdeelnemers veel beter op, ze kijken beter, wachten, beoordelen de situatie en nemen dus meer verantwoordelijkheid. Bovendien heeft een rotonde een design waardoor er wel schampbotsingen gebeuren maar nooit frontale aanrijdingen.
Het is onvoorstelbaar hoe die opgetelde maatregelen effect hebben gehad. Ik noem dat weleens een ecosysteem van verantwoordelijkheid. Het mooiste is, dat dat ook steeds maar doorgaat. We merken nu dat de meeste slachtoffers fietsers zijn. De snelheid van elektrische fietsen is enorm. Dat suist maar om je heen. Probeer in een stad als Utrecht maar eens een fietspad over te steken… De dialoog over verantwoordelijkheid moeten we dus vervolgen. Daarin kunnen we praten over maatregelen, het dragen van een valhelm bijvoorbeeld, maar ook over gedrag: fietsers hebben vaak onbewust het idee dat ze de koning van de weg zijn en overal tussendoor kunnen glippen.
Zijn er meer voorbeelden te geven van zo’n ecosysteem van verantwoordelijkheid, zoals u het noemt?
Heel duidelijk is de ontwikkeling van het openbaar groen. Vroeger, zeg jaren vijftig, zestig, was het openbaar groen van de gemeente. Dat herinner ik mij nog sterk van mijn kinderjaren. Het groen werd buitengewoon intensief onderhouden. Iedere maand werd er wel gemaaid en geschoffeld, want er mocht geen klavertje in het gras staan, bij wijze van spreken.
Als je op dit moment door de stad Utrecht loopt, zie je dat bermen veel minder worden gemaaid. Daardoor ontstaat een enorme variëteit aan bloemen. Nieuwe wijken worden aangelegd terwijl het oorspronkelijke landschap in stand wordt gehouden. Ik zie regelmatig mensen die als een soort beweegsport – ik doe er zelf niet aan mee – met prikstokken afval uit de bosjes halen. Als mensen in een wijk vinden dat het stukje plantsoen in hun buurt te rommelig is, mogen ze het zelf onderhouden op hun eigen manier, en krijgen ze zelfs een tegel waarop dat vermeld wordt: dit stukje plantsoen wordt onderhouden door de bewoners van … Het openbaar groen is dus ook zo’n ecosysteem van verantwoordelijkheid, waarin mensen uit eigen initiatief, zonder dat ze daartoe van boven af benaderd zijn, hun verantwoordelijkheid nemen. De gemeente blijft natuurlijk wel een rol houden. Zij blijft verantwoordelijk voor het geheel, voor de infrastructuur, voor zoiets als een bomenplan.
Is deze spreiding van verantwoordelijkheid, als ik die zo mag noemen, een gevolg van leiderschap?
Thijs Homan heeft hier een interessant rapport over geschreven, De veranderende gemeente. De enorme hoeveelheid verandertrajecten hebben vaak een aanleiding: een nieuw college of een nieuwe gemeentesecretaris. Nieuwe personen willen dan een stempel drukken, nieuwe programma’s van de overheid maken. Dan zijn er zo veel van dat soort trajecten dat er een heel spel gaat ontstaan in de ambtelijke staf, niet uit onwil, maar meer uit onmacht. Men is niet opgewassen tegen de hoeveelheid werk. Dan komt er weer een onderzoekstraject en nog een, en dan er nog weer een aspect nader bestudeerd worden. Dat zijn allemaal vertragingstactieken. Er zijn namelijk zo veel verandertrajecten, dat er geen landingsbanen voor zijn. In dat rapport ‘De veranderende gemeente’ zit er een scharnierpunt na acht theoretische hoofdstukken. Want dan wordt gewoon aan burgers gevraagd: geef eens een rapportcijfer aan je stad voor de veranderingen in de afgelopen tien jaar. Burgers geven dan gemiddeld een 8,5. Een hoog rapportcijfer. Maar ik snap het wel. Ook mijn stad is zoveel mooier en beter dan twintig jaar geleden. En intussen zijn op bestuurlijk niveau allerlei verandertrajecten vastgelopen. Wat is dus de conclusie: wat geen politieke aandacht krijgt verandert het snelst. Alle tijd en energie die we politiek gezien aan grote thema’s geven zijn contraproductief. Denk aan de afwikkeling van de gaswinning in Groningen en de toeslagenaffaire. Er is zo veel aandacht voor het spel met de pers etc. dat er niets gebeurt.
Waarom krijgen plaatsen dan zo’n hoog cijfer? Omdat er ook allerlei veranderingen geruisloos plaatsvinden. Interessante dingen rond mensen die gewoon initiatief nemen en die dat niet overal gaan vertellen en overleggen met hun managers etc. maar die interessante nieuwe voorbeelden creëren waarvan anderen weer zeggen: dat had ik nooit gedacht dat het zo werkte. Thijs Homan noemt dat ‘veranderfonteintjes’, inspiratiebronnen voor anderen.
Maar die veranderfonteintjes zijn niet intentioneel. Niet gestuurd. Niet het gevolg van leiderschap. Sterker, u zegt eigenlijk: alles wat de leider geen aandacht geeft groeit.
De reden waarom ik het actorship zo benadruk is omdat ik ervan overtuigd ben dat het dilemma van leiderschap in het idee zelf zit van leiderschap en volgerschap. Ik noemde al Erdogan, en ik heb geen opvatting over zijn persoon of zijn politiek, maar als je hem veroordeelt dan neem je daarin vijftig, zestig procent mee van de Turkse bevolking. Door het leiderschap centraal te stellen gaat het er niet meer om, of wat er in dat land gebeurt goed is, maar om de mate waarin Erdogan zijn volgers achter zich aankrijgt. Dan wordt het niet meer: hoe kunnen wij samen iets moois in ons land tot stand brengen, maar, hoe lang kunnen wij de baas blijven spelen?
Over het thema leiderschap woonde ik enkele jaren geleden een conferentie bij in Timisoara. Dominee Tökes was uit Roemenië verbannen. Er werden waxinelichtjes geplaatst bij de voordeur van de kerk als afscheid. Tegelijk was het een teken van hoop. Die waxinelichtjes gingen letterlijk als een lopend vuurtje door het land. Ceaucescu was weliswaar geperverteerd omdat hij er zo lang zat, maar hij is ook heel lang op het schild geheven. En het was niet allemaal slecht wat hij deed. Maar hij ging zich steeds meer toe-eigenen en dictatoriale trekjes vertonen. Dat zien we natuurlijk overal. Ook in het bedrijfsleven. Blijven zitten, volgerschap manipuleren dat jij mag blijven zitten – daarmee raak je het zicht op jouw impact kwijt. Omdat het actorschap in dat land zolang was vermurwd, was na een paar weken hetzelfde regime aan de macht. Want niemand durfde eigenlijk verantwoordelijkheid te nemen in de nieuwe situatie. Telkens als een politiek systeem die verantwoordelijkheid uit handen neemt, verzwakt het actorschap. Te sterk leiderschap zorgt ervoor dat bepaalde thema’s niet meer worden geagendeerd, dat minderheden worden veronachtzaamd et cetera.
Dat actorship werd in ons land door de overheid gestimuleerd in de participatiesamenleving en in de wet onder meer vastgelegd in de Wmo. Was die participatie een succes?
De participatie vond onvoldoende weerklank. Daar mag nog wel een schepje bovenop. Er is teveel gestuurd op ‘zelf’ en niet op ‘samen’. Laten we naar de huidige situatie kijken. Thijs Lijster heeft een mooi boek geschreven over de meent: de gemeenschappelijke weide, dat wat we gemeen hebben in de publieke ruimte. Overheid en markt hebben beiden de neiging om die meent af te pakken. De overheid wil alles in regelsystemen gieten, terwijl de markt flink geld wil verdienen.
Daaraan hebben we de Toeslagenaffaire eigenlijk te danken. Die affaire was een reactie op de Bulgarenfraude, die niet zo veel om het lijf had. Kort erop kwam de ambitie om de kinderopvang breder ter beschikking te stellen in Nederland. Maar die moest wel in de markt geregeld worden. Niet wéér een staatsvoorziening. Veel aanbieders sprongen in het gat, ook partijen die niet het beste met de mensen voor hadden. En toen kwamen er bedrijfjes die de hele fomulierenrompslomp wel zouden regelen voor de mensen die niet taalvaardig waren. Vervolgens werd de eigen bijdrage niet afgedragen. En toen gebeurde, waar de Belastingdienst al voor gewaarschuwd had, dat mensen die de eigen bijdrage niet hadden voldaan hun totale toeslag terug moesten betalen. Maar dat bedrag was natuurlijk al uitgegeven. Als je dan met een beperkt inkomen een vordering van duizenden euro’s krijgt, is dat het begin van je faillissement. Het hele idee dat je met en voor elkaars kinderen kunt zorgen, is dus door overheid en markt ondermijnd.
Een inspirerend voorbeeld zag ik onlangs in het journaal. In Japan neemt de bevolking af, zozeer dat de toekomst Japan ernstig wordt bedreigd. Er is echter éen dorp met een geboorteoverschot. Dat was omdat het dorp de kinderopvang als een meent is gaan organiseren. We gaan samen voor de kinderen van ons dorp zorgen was het motto. Er werd een leuk oud vrouwtje geportretteerd. Ze zei: ‘Ik heb eerst mijn kleinkinderen opgevangen. Maar die zijn nu zo groot, daar hoef ik niet meer voor te zorgen, maar ik vind het wel superleuk om met die kleintjes bezig te zijn dus nu help ik de kleinkinderen van anderen.’
In de zorg is in het verleden heel veel naar de overheid gehaald, zorgverzekeringswetten bijvoorbeeld, waardoor nu een mentaliteit is ontstaan van: als we ziek zijn wordt er voor ons gezorgd. Dan ga je naar de dokter. Toen dat onbetaalbaar werd, hebben we gezegd: de markt. En dat heeft best wel mooie dingen opgeleverd. Maar wat we niet gezien hebben, is dat we dat met en voor elkaar zorgen daarmee niet hebben vormgegeven. In kleine gemeenschappen was men echter alert. In Hoogeloon, vlakbij mijn geboortegrond, dreigde een klein bejaardenhuis gesloten te worden. De huisarts dacht toen: dat gaat niet goed want dan valt de laatste ouderenvoorziening weg. Die is toen een ouderenzorg in zelfbeheer gaan vormen met de bewoners. Dat is opgevallen. Anderen begonnen dat ook te zien en volgden het voorbeeld. Nu zijn er ongeveer tweeduizend van dit soort zorgcorporaties. In Twente sloot de laatste winkel in een dorp. Iedereen verdrietig. De laatste fysieke plek voor de beleving van het ‘dorpsgevoel’, voor belonging, viel weg. Toen bedacht Aveleijn samen met dorpsbewoners een plan dat de onderlinge band zelfs nog versterkte: de winkel werd voortaan samen gerund met bewoners van de instelling.’
Die hele beweging van de commons is enorm in opkomst. En overal waar die zich voordoet, ontstaat vernieuwing. De kunst van het leiderschap is nu dat institutionele partijen gaan waarnemen en op hun handen zitten. De gemeente, de woningbouwcoöperatie, de huisartsenpraktijk zijn gewend om de dingen op hun manier te doen. Ze zijn niet gewend om in de gemeenschap te gaan kijken wat er al gebeurt en dat te versterken. Thijs Lijster noemt dat de common sense. Wij hebben dat boerenverstand genoemd. Maar de common sense is eigenlijk iets anders: het gemeenschappelijke waarnemen. Aristoteles noemt dat het zesde zintuig, bovenop de vijf zintuigen die we kennen. Hij geeft als voorbeeld een galopperend paard: je hoort het, je ruikt het, je ziet het, je voelt de luchtgolf – al die waarnemingen samen zorgen voor een enorme intensiteit. Je voelt je deel van dat geheel. Dat is de common sense. Je zou je dus kunnen vragen: hebben we nog wel een complete waarneming, een waarneming van het geheel?
Denk aan de eerste christelijke gemeenten, de diakenen. Er was een christelijk ideaal en er was een common sense: we laten iets liggen en dat moeten we oppakken. Door dat waarnemen en het elan om er iets mee te doen breidde de gemeenschap zich uit.
Die ‘samen-redzaamheid’ begint telkens weer bij onszelf. Overheid en markt moeten leren aansluiten. Dat is het spannende van leiderschap. De valkuil voor overheden en markt is dat ze vervolgens niet aansluiten maar overnemen. Het denken beter te weten. Best begrijpelijk in een tijd dat grote politieke interventies ook grote gevolgen zou kunnen hebben. Stel er is in een bepaald gebied geen riolering, dan doet dat iets met de volksgezondheid, dus daar moet je wat aan doen. Als dan diverse marktpartijen zich presenteren met een aanbod dat zij dat rioolstelsel wel willen aanleggen, is dat prima, maar je moet niet denken dat we met deze werkwijze op alle gebieden een gezonde omgeving creëren.
Inderdaad. Wat vragen de grote issues in de zorg dan qua leiderschap? Je sprak over veranderfonteintjes bij burgerinitiatieven, maar laten we de jeugdzorg nemen – daar is het al jaren wachten op een dijkdoorbraak.
Enkele jaren was ik voorzitter van een programma van ZonMw, ‘De juiste zorg op de juiste plek’. Ik heb honderden aanvragen voorbij zien komen, maar heel weinig over de jeugdzorg. Eén project herinner ik me in het bijzonder. Dat was een project uit Ede, dat zich wilde concentreren op het begin: uithuisplaatsing. Het verschijnsel van het uit huis plaatsen van kinderen komt voort uit het paradigma van overnemen: als iets fout gaat in de samenleving, neemt de overheid het over. En we zijn nogal snel om dingen te duiden als niet-goed. Daarom halen we kinderen uit huis, allemaal met de beste bedoelingen. Maar wat we niet doen is, zeggen: dan en dan brengen we dat kind terug naar huis. Brengen we het überhaupt thuis? Ooit? Hoe gaan we dat begeleiden? Dat is allemaal juridisch en heel ingewikkeld. Voor je het weet, en dat gebeurt in heel veel gevallen, komt dat kind nooit meer terug, hoe ouders ook hun best doen. Stel nu dat dit allemaal nog oké zou zijn, wat het niet is, maar stel. Dan zou je aan kinderen moeten kunnen beloven dat je het op termijn beter doet dan die ouders, maar wat doet het systeem? Die gaat het kind, wanneer het wat onhandelbaar wordt, van de ene naar de andere plek slepen, van de ene naar de andere begeleider. Als je iéts niet moet doen, is kinderen telkens een andere begeleider geven. Die ouders deden het misschien niet goed, maar die waren er tenminste nog altijd.
De belofte die je impliciet doet als je een kind uit huis plaatst, moet je wel kunnen waarmaken: doe ik het echt zo veel beter dan die ouders? We zijn het meest verkeersveilige land, zoals we net zagen, en tegelijkertijd worden er nergens ter wereld zo veel kinderen uit huis geplaatst als in Nederland.
Ede had de ambitie om dat uithuisplaatsen sterk te verminderen, maar als het toch noodzakelijk was, de kinderen in ieder geval binnen Ede te houden, want daar hebben ze immers hun school, hun vriendjes. Ze moeten niet nog verder ontwortelen.
Hoe het afgelopen is weet ik niet, dat project loopt nog, maar ik vond het in zijn aanname zo interessant: waar zijn we nu eigenlijk mee bezig? Zodra je die vraag uitspreekt zul je ook met dat ecosysteem van verantwoordelijkheid moeten werken in Ede, kleinschalige opvang realiseren samen met bewoners. Leiderschap, met andere woorden, vraagt dat je de gemeenschap als uitgangspunt neemt en je common sense gebruikt.
Ten slotte: wat heeft je eigen vak met leiderschap te maken? Wat is toezicht houden in de zorg? De controleurs controleren?
Over toezicht: ik heb een wetenschappelijke adviesraad. Daar heb ik de vraag neergelegd, wat is nu eigenlijk toezien? Etymologisch interessant, want er zit een oude Saksische stam in: toho, een woord dat niet verwijst naar dichten, maar naar een openend gebaar. Toezien heeft te maken met toevertrouwen, toegenegen zijn, toeval, wat je voor de voeten valt. Dat woord ‘toe’ zit ook in toezien. Een vertrouwensvolle beweging.
Ik heb vertrouwen, mandaat gegeven aan besturen. Eerst was ik zelf het bestuur. Nu ben ik alleen nog maar aan het toezien. Daar zit ook iets van toekomst in. ‘Zien’ komt van de oude Germaanse stam sehan, sehen. Dat is eigenlijk een jachtterm: als ik op zoek ben naar een prooi, moet ik analyseren in de naar vorengaande beweging om te vangen of schieten of iets dergelijks. Zien is eigenlijk analytisch kijken. Dus wat doet die toezichthouder? Die moet vertrouwen, maar ook constant die dingen die ik nu aan het beschrijven ben waarnemen. Je moet die common sense ontwikkelen.
Een toezichthouder is dus geen controleur van de besturen. Controle verwijst naar het Franse contra rôle, een schaduwboekhouding aanleggen. Ik moet niets controleren, nee, ik moet vertrouwen geven en tegelijk spiegelen en kijken, wat gebeurt er nu? Ik zeg weleens: je zou Poetin toch een raad van toezicht gunnen en een goeie ook. Maar omdat hij permanent het toezicht uitschakelt, kan hij ook heel grote faux pas maken. Toezichthouden moet je positioneren, hebben we toen gezegd, tussen besturing en samenleving. Dus constant vragen: wat heeft die samenleving nodig en wat dragen wij in onze besturing bij aan die samenleving.
Casus ‘Ethiek in de praktijk’ uit Zin in Zorg
Regelruimte en openheid, hoe houd je vrije ruimte?
Tekst: Marije Stegenga, stafmedewerker van Reliëf
Als de bestuurder in een vergadering van zijn Raad van Toezicht vertelt over zijn overwegingen om de organisatiestructuur aan te passen, gaan de leden op het puntje van hun stoel zitten. Er worden allerlei vragen op hem afgevuurd. En geen vragen die verder helpen in het reflectieproces, maar controlevragen, zoals: ‘Heb je wel een bureau in de arm genomen om je bij de herstructurering te helpen?’.
De bestuurder voelt zich als voor een beoordelingscommissie geplaatst en verzucht wanneer hij de vergadering verlaat: ‘Ik had ze er pas over moeten vertellen nadat ik het helemaal uitgedacht had..
Te dicht op de huid
We kennen het allemaal; een leidinggevende die net iets dichter op je huid zit dan je prettig vindt. Een leidinggevende die weinig vertrouwen lijkt te hebben in je vermogen om eigen overwegingen te maken. Een leidinggevende die altijd het naadje van de kous wil weten. Eigenlijk is het vreemd dat we dit soort leiderschap nog steeds veel zien, want we weten al heel lang dat professionals (waar je bestuurders en leidinggevenden ook onder kunt rekenen) de beste prestatie leveren met een flinke portie regelruimte. Regelruime waarin ze zelf mogen experimenteren en invloed hebben op hun eigen werk. Toch blijkt het voor leidinggevenden lastig te zijn om afstand te houden en vanuit vertrouwen te sturen; om zich te beperken tot uitspraken over de uitkomsten en resultaten en zich niet voortdurend te bemoeien met het ‘hoe’ en het proces.
Stel dat jij de bestuurder bent uit deze casus. Je besluit je verhaal in te brengen in de intervisiegroep waarvan je lid bent. Het lijkt een klein incident, maar je hebt er gewoon last van. Je voelt aan alles dat de wijze waarop je hiermee omgaat enorme impact heeft.
Bij het verkennen van de casus vertel je dat je erg van openheid houdt. Voorheen heb je ook altijd in alle openheid allerlei overwegingen besproken met je RvT. Sinds het aantreden van drie nieuwe leden schiet de RvT echter steeds vaker in de controlemodus. Je merkt bij jezelf steeds meer terughoudendheid om zaken die nog ter overweging liggen, of mogelijk op termijn kunnen gaan spelen, te bespreken met de RvT.
Meer of minder transparantie?
Tijdens de intervisie reageert een van de bestuurders. Regelruimte ontstaat volgens hem van bovenaf. Als een bestuurder weinig ruimte krijgt, wordt het voor hem of haar moeilijk die ruimte te geven aan het MT. Het MT zal vervolgens weinig ruimte beiden aan medewerkers in de praktijk: beheersing beweegt zich langs de lijn naar beneden in de organisatie en voor je het weet creëer je een organisatiecultuur waarin iedereen vanuit beheersing en wantrouwen wordt aangestuurd. Het is dé verantwoordelijkheid van de bestuurder om een buffer te zijn en heel bewust te kiezen hoe hij of zij communiceert over resultaten, over experimenteerruimte en over professionaliteit.
Zo wordt helder dat in deze kwestie de openheid van de bestuurder en het verlangen naar gezamenlijke verantwoordelijkheid en reflectie op gespannen voet lijken te staan met de verantwoordelijkheid die de Raad van Toezicht ervaart op het gebied van continuïteit, veiligheid en imago van de organisatie.
Er lijken dus twee handelingsopties te resteren: óf minder open zijn naar de RvT en pas zaken bespreken als alles zo is doorgerekend dat je zelf alle risico’s kunt verantwoorden, óf blijven doen wat je deed, met het risico dat de ‘controlemodus ook in je eigen systeem kruipt en voor je het weet de organisatie in.
‘Maar als controle en veiligheid voor de RvT belangrijk zijn, wat zal er dan op termijn gebeuren wanneer je ze minder gaat vertellen, wanneer je minder met hen deelt?’ vraagt een van de bestuurders. Meteen begrijp je dat het daar niet beter van zal worden. Juist een beheersmatig leidinggevende heeft openheid en transparantie nodig – dat stelt hen juist gerust.
Minder delen met de Raad van Toezicht is dus geen optie. Maar hoe kun je dan toch open blijven naar de RvT en tegelijk zorgen dat er ruimte blijft voor het proces? Hoe kun je misschien zelfs openheid houden en hen leren zich op te stellen als sparringpartner voor jou?
Regieaanwijzing
‘Dan moet je zelf ook meer zicht hebben op wat je van hen nodig hebt,’ zegt een van de bestuurders. Agendeer de zaken zo dat het hun helder is wat je van hen verwacht en van hen nodig hebt. Wanneer je hun een regieaanwijzing geeft over wat je van hen verwacht op een bepaald punt, zullen zij ook meer helderheid ervaren over hun eigen rol. Een punt dat slechts ‘ter overweging’ op de agenda staat, dient anders besproken te worden dan een punt dat er ‘ter informatie’ of ‘ter beoordeling’ op staat. Door zelf te benoemen welke vorm van leiderschap jij nodig hebt, kun je de RvT helpen zich zo op te stellen dat ze jou kunnen dienen en steunen op een manier die bij de verschillende agendapunten anders van aard is.
Zo kom je tegemoet aan de transparantie die nodig is, en werk je aan vertrouwen binnen de organisatie.
Wil jij ook Zin in Zorg ontvangen? Lees hier alles over de abonnementen.
Liefde op de werkvloer
Column over dienend leiderschap
Door Peter van Wijk, Bestuurder bij Profila Zorggroep en Reliëf
Nee, schrik maar niet, deze blog is geen pleidooi voor een revival van de seventies en ik heb ook niet m’n oude lp-collectie van stal gehaald omdat ik binnenkort vijftig dreig te worden. Waarom dan een blog over leiderschap beginnen met ‘liefde op de werkvloer’? Nou gewoon, omdat hoogleraar Dirk van Dierendonck uit Rotterdam (je weet wel, die stad van niet lullen maar poetsen) in een recente publicatie stelt dat ‘compassionate love’ één van de zes basiskenmerken is van servant-leadership. Liefde als basiskenmerk voor leiderschap? En daarmee gaan we het verschil maken? Veel softer gaat het niet worden, is de eerste gedachte.
Liefde, basiskenmerk van leiderschap
Toch blijkt er voor deze stelling steun te zijn uit onverwachte hoek. Bijvoorbeeld van Kees Ahaus, hoogleraar kwaliteitsmanagement aan het UMCG en niet bepaald een softie. “Het geheim van kwaliteit is ordinary love”, zo stelt hij in het vakblad Sigma van februari 2015 (je weet wel, van LEAN en zo). Nou, dan hebben de ISO adepten van deze wereld nog wel een weggetje te gaan!
TNT Express topman Tex Gunning zegt in één van zijn presentaties: “To grow your people you have to know your people. To know your people you have love your people. To love your people you have to love yourself.” Het is toch wel intrigerend dat mensen die afkomstig zijn uit de ‘harde’ wereld van processen, structuren en marges, zó de nadruk leggen op liefde als basiskenmerk van leiderschap. Nog interessanter is het dat Gunning een verbinding legt tussen de ontwikkeling van medewerkers (‘grow your people’), van ze houden (‘love your people’) en van jezelf houden (‘love yourself’). De geestelijk vader van het begrip servant-leadership Robert Greenleaf stelt in zijn boekje De dienaar als leider dat leiderschap gaat om het dienstbaar zijn aan de ontwikkeling van de ander.
OK, dus om bij te dragen aan de groei van de ander moet je eerst van de ander houden? Als je er wat dieper over nadenkt, is er eigenlijk maar één antwoord mogelijk. Ja natuurlijk! Sterker nog, hoe kun je leiding geven aan mensen als je niet een beetje van ze houdt?
Gericht op de groei van de ander
Maar wat bedoelen we dan precies met ‘houden van’ of ‘compassionate love’? Het zal vast niet gaan over amoureuze escapades op de werkvloer, maar waarover dan wel? De Griekse filosofen kenden al het verschil tussen lichamelijke en geestelijke liefde en Euclides spreekt in dit verband over het vermogen er te zijn voor de ander. Benedictus noemt het gevende liefde die zich richt op het welbevinden van de ander. Freud stelt dat een mens twee drijfveren heeft, een creatiedrijfveer (eros) en een angstdrijfveer (thanatos). En hoewel de wetenschap complete zwarte gaten in het gedachtegoed van Freud geschoten heeft, blijkt het in de praktijk vaak te kloppen. Bas Blekkingh toont dat overtuigend aan in zijn praktijkboekje Authentiek Leiderschap. Het maakt echt uit of je vanuit angst leeft en werkt, of vanuit creatie. Angst maakt grote ego’s, creatie richt zich op verbinding.
Laten we het wat praktischer maken. Liefde is de drijfveer die maakt dat je je op de ander richt. Daarbij gaat het om vragen als: ben je oprecht geïnteresseerd in de ander? Niet primair in wat ‘ie doet (natuurlijk ook wel) maar allereerst in wie hij of zij is? Wil je een gelijkwaardige verbinding aangaan, kun je genieten van de ontwikkeling van de ander? Heb je compassie met de ander, ook als hij fouten maakt of je een poets bakt? Zomaar wat vragen, waar je lang op kunt kauwen. En zo nu en dan is het ook goed om dat te doen als leidinggevende.
Er is voldoende onderzoek dat aantoont dat mensen prettiger functioneren en betere resultaten boeken als je focust op hun groei. En ze groeien alleen als je van ze houdt, hebben we net gesteld. Maar je kunt het niet omkeren! Je kunt niet zeggen: ik ga de performance van m’n bedrijf verhogen, dus ga ik ff van m’n mensen houden. Dan wordt het een trucje, net zoals empathisch hummen een trucje wordt als je niet echt geïnteresseerd bent in degene met wie je praat.
Greenleaf beschrijft compassionate love als volgt: “Houd onvoorwaardelijk van anderen zoals je van jezelf houdt.” Volgens mij zit de sleutel in het woordje ‘onvoorwaardelijk’. Dat wil zeggen: volledige acceptatie zonder voorwaarden vooraf. Je richt je echt op de ontwikkeling van de ander en kunt daar oprecht van genieten. No strings attached, zoals de Engelsen zo mooi zeggen. Of in een metafoor: niet zozeer de aap op de rots zijn, maar veel meer de pijler van de brug. Dat kan alleen als je zelf in orde bent, goed in je vel zit, niet meer zo bezig bent met je eigen ego, als je jezelf volledig geaccepteerd hebt. Vandaar de toevoeging ‘zoals je van jezelf houdt’. Het geheim hierachter? Als de ander gaat groeien, groei jij ook!
Makkelijk gezegd, maar in de praktijk superlastig, hoor ik je denken. Zeker weten! Maar wel dringend nodig. Want wat heb je aan een bedrijf waar mensen niet meer groeien? Dat gaat ‘down the drain’. En hoeveel menselijk talent laten we onbenut doordat mensen niet goed in hun vel zitten? Veel te veel! Dus hoezo soft? Dacht het niet. Misschien lukt het niet altijd om vanuit ‘compassionate love’ met je mensen om te gaan. Maar alleen al het proberen is goud waard, in de meest letterlijke zin van het woord.
Tot slot nog even over m’n oude platenkast. Nou ja, zo oud is onderstaande tekst van U2 (Ordinary Love) nog niet. Maar wel heel toepasselijk!
“We can’t fall any further, if we can’t feel ordinary love
And we cannot reach any higher, if we can’t deal with ordinary love.”
Veel liefde op de werkvloer toegewenst!
Peter van Wijk
Bestuurder Reliëf
Blog: De hele mens zien
Blog: Peter de Vries, communicatiemedewerker Reliëf
Met het team van Reliëf beginnen we de week vaak met een weekopening, een collega deelt dan iets wat hem/haar geraakt heeft de voorbije tijd. Zo werd begin mei de toespraak van Dieuwertje Blok tijdens de Dodenherdenking besproken.
Mocht u de toespraak niet zelf gezien hebben, het duurt zo’n vijf minuten en is een echte aanrader, hierbij de link. (vanaf 33:50)
Teruggebracht tot één facet
Dieuwertje Blok vertelt in het kort waarom zij het belangrijk vindt te herdenken. Ze ziet het als haar plicht. Zij bestaat zelf alleen doordat twee mensen besloten om in oorlogstijd haar ouders in nood onderdak te verlenen. Voor haar is herdenken niet alleen het terugblikken op de oorlogstijd, het is tevens een verband leggen tussen een vroegere tijd en het heden.
Een fragment uit haar toespraak:
‘Wat doe je met de onverdraagzaamheid van nu, in je eigen land, je eigen buurt? Mijn moeder werd Joods door de oorlog. Ze werd ineens teruggebracht tot dat ene facet van de veelzijdige diamant die zij was, die ieder mens is. Ieder mens, ieder kind, heeft een naam, een gezicht, een eigen geschiedenis, een eigen verhaal. Maar hoe makkelijk brengen we zelf nog altijd mensen terug tot één deel van hun verhaal.
Het is heel mooi om één dag per jaar twee minuten te herdenken, maar eigenlijk zouden dit soort vragen ons elke dag bezig moeten houden. Wat kunnen we leren van de geschiedenis, hoe doen we het zelf?’
Hoe doen we het zelf?
Die zinnen bleven hangen bij mij en mijn collega’s. We bespraken dat oog hebben voor de gehele mens de kern is van de menslievende zorg, waar we bij Reliëf voor staan. Later die dag kwam de vraag nog eens bij mij naar boven. Met het ‘leren van de geschiedenis,’ zit het bij mij namelijk wel goed. Naast mijn betrekking bij Reliëf sta ik ook als docent geschiedenis voor de klas, drie dagen in de week doceer ik bovenbouwleerlingen op een havo/vwo school. Zij leren uiteraard óók over de geschiedenis van de Tweede Wereldoorlog en de holocaust, de thema’s die Dieuwertje Blok aanhaalde.
Afhankelijk van het niveau zijn wij zo’n 8 tot 10 lessen bezig met deze onderwerpen. We spreken dan uitvoerig over deze periode en het roept ieder jaar weer vele vragen op. (Ik herken mijzelf overigens niet in de actualiteit van lastige gesprekken voeren met leerlingen over ontkenning van de holocaust.)
Terug naar de vraag die Dieuwertje opwierp. Hoe doen we het zelf? Als ik er goed over nadenk behandel ik als docent tijdens deze lessen de stof (hoe is het gebeurd?) en koppel ik het aan de actualiteit (kan het nog eens plaatsvinden?). We staan bij die laatste vraag bijvoorbeeld stil bij polarisatie, bij het buitensluiten van groepen en personen en gaan hierover open en eerlijk het gesprek aan. Maar… als de les dan voorbij is en ik met collega’s pauze houdt en bijvoorbeeld leerlingen bespreek, dan vallen we toch vaak terug op mindere resultaten of vervelend gedrag. We brengen ze terug tot één deel van hun verhaal. Bij leerlingbesprekingen is dat vaak niet anders, we vooral zoeken dan vooral hoe resultaten van leerlingen kunnen verbeteren. Weinig gaat het over de andere facetten die deze leerling rijk is, die hen tot een diamant maakt.
De toespraak doet mij denken daar meer energie in te steken. Iedere dag opnieuw die vraag te stellen: Hoe doen we het zelf?
Hoe zou u die vraag beantwoorden?
Familiebetrokkenheid bij euthanasiewens van mensen met dementie
Erkenning rol familie is van belang voor zowel zorgverleners als patiënten en hun naasten
Verzorger, pleitbezorger of medestander: familieleden kunnen verschillende rollen aannemen bij een euthanasiewens van mensen met dementie. Het is belangrijk dat patiënten, familieleden en zorgverleners zich hiervan bewust zijn.
Dit schrijft Trijntje Scheeres-Feitsma samen met onderzoekers van het Radboudumc in een overzichtsartikel in Alzheimer’s & Dementia.
In 2022 kregen 8720 mensen in Nederland euthanasie, blijkt uit het jaarverslag van euthanasiecommissie RTE. In 288 gevallen van euthanasie betrof het patiënten met dementie. Euthanasie mag alleen uitgevoerd worden onder strikte voorwaarden. Zo kan het alleen op uitdrukkelijk verzoek van de patiënt. Iemand met beginnende dementie kan vaak nog zelf om euthanasie vragen. Als de ziekte in een verder gevorderd stadium is, kan een patiënt niet meer voldoende wilsbekwaam zijn voor een euthanasieverzoek. Een wilsverklaring met een euthanasieverzoek, opgesteld toen een patiënt nog wel wilsbekwaam was, kan dan voldoen.
De rol van familieleden
Euthanasie gaat dus uit van de autonomie van de patiënt. Derden, zoals familieleden en andere naasten, hebben hierin formeel geen stem. In de praktijk spelen zij echter wel degelijk een rol. ‘Zorgverleners schrikken soms van familieleden die willen praten over of aandringen op de euthanasie van een dierbare met dementie’ zegt promovenda Trijntje Scheeres-Feitsma. ‘Dit onderzoek laat zien dat de rol van familie ingewikkelder is dan mensen wellicht op het eerste gezicht denken. Impliciete verwachtingen en de morele verantwoordelijkheid om te doen wat je dierbare je heeft gevraagd of wat je samen hebt afgesproken, kunnen zwaar drukken.’
Jenny van der Steen, onderzoeker van de afdeling Eerstelijnsgeneeskunde van het Radboudumc, legt uit: ‘Mensen met beginnende dementie realiseren zich vaak goed wat zowel de ziekte als een euthanasiewens betekent voor hun familie, meestal hun kinderen. Mensen zijn bang voor het verlies van hun onafhankelijkheid en waardigheid. Ze vrezen de toekomst, waarin ze hulpbehoevender worden en een beroep moeten doen op familie. Zij willen vaak hun naasten niet tot last zijn.’
Dit maakt familieleden vanzelf betrokken bij de euthanasiewens. Zij kunnen worstelen met een euthanasieverzoek, soms hebben ze een belofte of toezegging gedaan waardoor ze zich (mede)verantwoordelijk voelen voor het uitvoeren van de wens van hun dierbare. Hier is nog weinig onderzoek naar gedaan. Op basis van een analyse van de bestaande literatuur, formuleren de onderzoekers vier verschillende rollen die familieleden kunnen aannemen. Dit zijn:
- De verzorger. Familieleden starten vaak in de rol van verzorger. Ze voelen zich verantwoordelijk voor het welzijn van de patiënt. Een euthanasiewens kan familie het gevoel geven tekort te schieten in de zorg. Ze staan niet altijd achter de euthanasiewens.
- De pleitbezorger. Pleitbezorgers willen de stem van de persoon met dementie zijn. Zo helpen zij de patiënt, waarbij de autonomie en zelfbeschikking van de betrokkene voorop staan.
- De medestander. Medestanders ondersteunen actief de persoon met de wens om te sterven. Zij maken bijvoorbeeld doktersafspraken of vullen formulieren in. Ook medestanders stemmen niet per definitie in met de doodswens van hun naaste maar willen deze wens wel respecteren.
- De uitvoerder. Uitvoerders zijn bereid, of zeggen bereid te zijn, om actief een rol te spelen in het uitvoeren van euthanasie of hulp bij zelfdoding door te (overwegen) zelf dodelijke medicatie te verstrekken of toe te dienen. In Nederland is deze rol minder waarschijnlijk dan in bijvoorbeeld de Verenigde Staten, mogelijk vanwege de euthanasiewetgeving in ons land.
Ga het gesprek aan
De onderzoekers doen naar aanleiding van hun onderzoek verschillende aanbevelingen voor zowel mensen met dementie en een euthanasiewens als hun naasten en zorgverleners. Ze adviseren familieleden en zorgverleners het gesprek met elkaar aan te gaan. Soms kan een gesprek zonder de patiënt erbij zinvol zijn. Familieleden durven zich dan soms meer uit te spreken. Betrekken van bijvoorbeeld een geestelijk verzorger of ethicus kan ook van waarde zijn.
Tot slot pleiten de onderzoekers voor meer onderwijs en training voor zorgverleners in spreken over de laatste fase van het leven, met ook hierbij aandacht voor de rol van familieleden. ‘Sommige artsen worstelen met de spanning tussen recht doen aan de autonomie van de patiënt en aan de grote rol die familie en andere naasten spelen. Terwijl het gesprek hierover met patiënten en hun naasten juist heel belangrijk is voor een goede kwaliteit van leven in de laatste levensfase.’
Een gezellig consult
De jonge dermatoloog in opleiding gaat voortvarend van start met een vraag over het plaveiselcarcinoom waar mijn vader een tijdje terug aan is geopereerd. Mijn vader kijkt haar wazig aan en mompelt een onsamenhangend antwoord. “U reageert een beetje anders” merkt de arts alert en enigszins verbaasd op. Ik besluit meteen maar te melden dat mijn vader haar vragen niet zo snel kan beantwoorden omdat hij dementie heeft. De houding van de arts verandert op slag van professioneel-correct naar warm-menselijk. “Wat fijn dat u dat zegt” is haar hartelijke en ietwat opgelucht klinkende reactie.
De rest van het consult verloopt prima. De arts complimenteert mijn vader met zijn keurige voorkomen wanneer we achtereenvolgens een jas, warm vest, gilet, stropdas, overhemd en hemd uit moeten trekken voor controle van de huid op zijn rug en borstkas. Als mijn vader zijn kans schoon ziet, en ook even zijn spataderen en krakende kaken ter sprake brengt, merkt ze lachend op dat deze klachten weliswaar buiten haar specialisme vallen maar dat ze best wat adviezen kan geven.
Met verhalen over zijn diensttijd en natuurlijk over mijn moeder die jarenlang als verpleegkundige in dit ziekenhuis heeft gewerkt, wordt het een enigszins chaotisch maar ook ontspannen en gezellig consult. Het stemt me blij maar doet me tegelijkertijd beseffen dat er nog een wereld te winnen valt als het gaat om het contact met mensen met dementie. Zeker wanneer zij zich met heel andere medische klachten melden op één van de specialistische poli’s van een ziekenhuis.
Natuurlijk is het voor specialisten en andere zorgverleners lang niet altijd meteen duidelijk wanneer zij te maken hebben met een patiënt die, naast andere aandoeningen, ook aan dementie lijdt. De kans dat dit gebeurt, met steeds meer mensen die een hoge leeftijd bereiken, wordt echter steeds groter. Meer bewustwording op dit gebied juich ik dan ook van harte toe. Mijn vader is zelf gelukkig erg open over zijn ziekte. Dat maakt het voor de mensen om hem heen een stuk eenvoudiger om hem op een goede manier te benaderen.
Ook deze arts blijkt uitstekend in staat om haar communicatie op mijn vader af te stemmen. Na het consult bedankt mijn vader haar met een spontaan luchtkusje voor de goede zorgen. Ze is zichtbaar geroerd. Met genoegen sla ik dit tafereeltje gade. Warm, menselijk contact; dat doet ons allemaal goed.
ZZP’ers in de zorg
Digitale bijeenkomst ‘Reliëf Netwerk Ethiek en Zingeving in de VG’
Thema: ZZP’ers in de zorg
Datum: 25 mei, 13:00 tot 15:00 uur
Reliëf zet zich in voor menslievende zorg. We zien dat op steeds meer plekken de inzet van ZZP-ers groeit. Dat doet iets met de wijze waarop ethiek en zingeving een plek krijgt in de praktijk van zorg. Op 25 mei houden we van 13:00 tot 15:00 uur een digitale bijeenkomst over dit thema.
We willen graag gezamenlijk nadenken over de betekenis van deze ontwikkeling. Ook willen we onderzoeken wat de effecten zijn voor de betrokkenen: de ZZP-ers, de vaste krachten, de managers, de cliënten en de bewoners. Daarom zijn we op zoek naar mensen die één van deze rollen van binnenuit kennen en daar op donderdag 25 mei in een digitale sessie over mee willen praten.
Ben je ZZP-er in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking, of ben je juist geen ZZP-er geworden? Ben je leidinggevende en ervaar je de inzet van ZZP-ers als een dilemma of juist niet? Meld je dan aan via: mstegenga@relief.nl.