Door: Aart Deddens

Marius Buiting heeft ‘de’ politiek vaarwel gezegd, om zich te kunnen wijden aan ‘het’ politieke. Met deze woorden bedankte hij voor het lidmaatschap van het CDA, welke partij hij ooit vertegenwoordigde in de Provincie Utrecht. Wat gaat er toch mis in ‘de’ politiek en ‘het’ CDA?

De inrichting van ons systeem dateert nog van Thorbecke. Politiek is stilstaand water geworden terwijl de samenleving heel erg veranderd is. Dat wreekt zich vooral in het Haagse, maar niet alleen daar. Politiek is een soort soap-opera geworden, waarin elke dag een aflevering voor morgen geschreven wordt. De dag eindigt met een soort cliffhanger. Nu is deze minister afgetreden, moet dan ook niet die andere minister aftreden? En moeten we het gedrag van de Kamervoorzitter niet eens onder de loep nemen?

‘Goede tijden slechte tijden Den Haag’ zit vol met allerlei verhaallijnen. Daarnaast heb je ‘Goede tijden slechte tijden Washington’, ‘Goede tijden slechte tijden Parijs’, ‘Goede tijden slechte tijden London’, daar is men er ook heel goed in. In die soap is niet meer de vraag: hoe komen we bij elkaar om zo goed mogelijk het land te besturen? Maar, hoe gaan we om met media? hoe blijven we in het zadel? Dat lijkt voor politici tegenwoordig heel belangrijk te zijn.

Politici houden elkaar dus gevangen in een rol binnen die soap. Ontbreekt het dan aan leiderschap, of aan een regisseur, of aan een goed verhaal?

Zo zou ik het niet willen zeggen. Leiderschap veronderstelt ook volgerschap. Je kunt een leider verwijten dat hij het niet goed doet, maar er is als het ware een soort spel tussen leiders en volgers. Je kunt Erdogan een slechte leider vinden, maar hij wordt wel gedragen door de helft van de bevolking. Leiders kunnen natuurlijk dat spel van het leiderschap en het bewerkstelligen van dat volgerschap centraal gaan stellen, maar daarmee reduceren ze het leiderschap tot het behouden van volgers. Je zou ook kunnen zeggen, moeten we in de eenentwintigste eeuw niet veel meer naar het thema actorschap? Is niet iederéén binnen de samenleving gehouden een stukje verantwoordelijkheid te nemen? Juist door die gedeelde verantwoordelijkheid, hoeft het leiderschap zich niet meer op één groep volgers te richten maar wordt het leiderschap stimulerend. Stimulerend in de zin dat iedereen zijn stukje verantwoordelijkheid oppakt.

Kunt u een voorbeeld geven?

Ik wijs graag op de geschiedenis van de verkeersveiligheid in Nederland. Die was dramatisch in de jaren zeventig. Het verkeer, met name het autoverkeer, nam toe. Er vielen doden bij bosjes. Niet alleen in Nederland overigens. Wat interessant is, is dat Nederland het meest verkeersveilige land ter wereld is geworden, terwijl we een heel druk land zijn met onvoorstelbaar veel verkeersdeelnemers. Daar zitten veel onbesuisde mensen tussen, van kinderen tot ouden van dagen. En ondanks dat, is het toch veilig.

Hoe is dat zo gegroeid? Aanvankelijk zoekt men het in strengere regels, handhaving, boetes. Op den duur komt er een soort beweging op gang en wordt de vraag: mag een lelijk eend nog de weg op, of moet iedereen een Volvo kopen? Auto’s werden sneller en zuiniger en beconcurreerden elkaar op dit punt. Maar mag je ook concurreren op veiligheid? Nee, werd er toen gezegd, er moet een level playing field zijn. Zo zijn er in de loop van de tijd wettelijke eisen gesteld aan chassis, kreukelzone’s, gordels, airbags et cetera.

Tegelijk was de overheid ook zelf actor.  Rijkswegen, provinciale wegen, gemeentewegen werden aangepakt. Elke overheid nam verantwoordelijkheid.

Wat ik een van de meest interessante dingen vind is een soort interne en integrale afspraak: we gaan over verkeersdoden geen politiek bedrijven. Opvallend is dat er nooit Kamervragen worden gesteld als er een groot ongeluk is geweest. Daarmee is een blamecultuur vermeden en zijn we in plaats daarvan gaan onderzoeken Wat is er gebeurd? Zijn er oorzaken?

We zijn waardenvrijer naar ongelukken gaan kijken. Met het oog op maatregelen ontwikkelde men een onderzoekende manier van observeren. Op een bepaald moment is ook afgesproken: niet alles tegelijk. Campagnes moeten één boodschap hebben en je moet niet meer campagnes tegelijk voeren. Bijvoorbeeld: pas op. De kinderen gaan weer naar school. Of: houd afstand op de snelweg. Als je dat een tijdje doet, slijt het in en kun je weer naar de volgende campagne. Vergelijk het met thema’s in de actuele politiek waarin met probeert alles tegelijk op te lossen, waardoor er eigenlijk niks opgelost wordt.

Men ging ook internationaal kijken. Zijn er interventies in andere landen waarvan we kunnen leren? Ineens kwam de BOB. Dat was een succesvolle interventie. Waarom? Omdat ze alles had te maken met actorship. Mensen die samen in de auto gaan zitten en met elkaar van tevoren afspreken wie drinkt niet? De BOB gaf actorship aan het minisysteempje van mensen die naar een feestje gaan. Deze campagne was veel succesvoller dan ‘Glaasje op, laat je rijden’ en strenge alcoholcontroles met hoge boetes.

Ook het ontwerp van een weg kan mensen helpen hun verantwoordelijkheid te nemen. Hoe kan het dat op kruispunten met stoplichten wel doden vallen maar op rotondes niet? Op rotondes letten verkeersdeelnemers veel beter op, ze kijken beter, wachten, beoordelen de situatie en nemen dus meer verantwoordelijkheid. Bovendien heeft een rotonde een design waardoor er wel schampbotsingen gebeuren maar nooit frontale aanrijdingen.

Het is onvoorstelbaar hoe die opgetelde maatregelen effect hebben gehad. Ik noem dat weleens een ecosysteem van verantwoordelijkheid. Het mooiste is, dat dat ook steeds maar doorgaat. We merken nu dat de meeste slachtoffers fietsers zijn. De snelheid van elektrische fietsen is enorm. Dat suist maar om je heen. Probeer in een stad als Utrecht maar eens een fietspad over te steken… De dialoog over verantwoordelijkheid moeten we dus vervolgen. Daarin kunnen we praten over maatregelen, het dragen van een valhelm bijvoorbeeld, maar ook over gedrag: fietsers hebben vaak onbewust het idee dat ze de koning van de weg zijn en overal tussendoor kunnen glippen.

Zijn er meer voorbeelden te geven van zo’n ecosysteem van verantwoordelijkheid, zoals u het noemt?

Heel duidelijk is de ontwikkeling van het openbaar groen. Vroeger, zeg jaren vijftig, zestig, was het openbaar groen van de gemeente. Dat herinner ik mij nog sterk van mijn kinderjaren. Het groen werd buitengewoon intensief onderhouden. Iedere maand werd er wel gemaaid en geschoffeld, want er mocht geen klavertje in het gras staan, bij wijze van spreken.

Als je op dit moment door de stad Utrecht loopt, zie je dat bermen veel minder worden gemaaid. Daardoor ontstaat een enorme variëteit aan bloemen. Nieuwe wijken worden aangelegd terwijl het oorspronkelijke landschap in stand wordt gehouden. Ik zie regelmatig mensen die als een soort beweegsport – ik doe er zelf niet aan mee – met prikstokken afval uit de bosjes halen. Als mensen in een wijk vinden dat het stukje plantsoen in hun buurt te rommelig is, mogen ze het zelf onderhouden op hun eigen manier, en krijgen ze zelfs een tegel waarop dat vermeld wordt: dit stukje plantsoen wordt onderhouden door de bewoners van … Het openbaar groen is dus ook zo’n ecosysteem van verantwoordelijkheid, waarin mensen uit eigen initiatief, zonder dat ze daartoe van boven af benaderd zijn, hun verantwoordelijkheid nemen. De gemeente blijft natuurlijk wel een rol houden. Zij blijft verantwoordelijk voor het geheel, voor de infrastructuur, voor zoiets als een bomenplan.

Is deze spreiding van verantwoordelijkheid, als ik die zo mag noemen, een gevolg van leiderschap?

Thijs Homan heeft hier een interessant rapport over geschreven, De veranderende gemeente. De enorme hoeveelheid verandertrajecten hebben vaak een aanleiding: een nieuw college of een nieuwe gemeentesecretaris. Nieuwe personen willen dan een stempel drukken, nieuwe programma’s van de overheid maken. Dan zijn er zo veel van dat soort trajecten dat er een heel spel gaat ontstaan in de ambtelijke staf, niet uit onwil, maar meer uit onmacht. Men is niet opgewassen tegen de hoeveelheid werk. Dan komt er weer een onderzoekstraject en nog een, en dan er nog weer een aspect nader bestudeerd worden. Dat zijn allemaal vertragingstactieken. Er zijn namelijk zo veel verandertrajecten, dat er geen landingsbanen voor zijn. In dat rapport ‘De veranderende gemeente’ zit er een scharnierpunt na acht theoretische hoofdstukken. Want dan wordt gewoon aan burgers gevraagd: geef eens een rapportcijfer aan je stad voor de veranderingen in de afgelopen tien jaar. Burgers geven dan gemiddeld een 8,5. Een hoog rapportcijfer. Maar ik snap het wel. Ook mijn stad is zoveel mooier en beter dan twintig jaar geleden. En intussen zijn op bestuurlijk niveau allerlei verandertrajecten vastgelopen. Wat is dus de conclusie: wat geen politieke aandacht krijgt verandert het snelst. Alle tijd en energie die we politiek gezien aan grote thema’s geven zijn contraproductief. Denk aan de afwikkeling van de gaswinning in Groningen en de toeslagenaffaire. Er is zo veel aandacht voor het spel met de pers etc. dat er niets gebeurt.

Waarom krijgen plaatsen dan zo’n hoog cijfer? Omdat er ook allerlei veranderingen geruisloos plaatsvinden. Interessante dingen rond mensen die gewoon initiatief nemen en die dat niet overal gaan vertellen en overleggen met hun managers etc. maar die interessante nieuwe voorbeelden creëren waarvan anderen weer zeggen: dat had ik nooit gedacht dat het zo werkte. Thijs Homan noemt dat ‘veranderfonteintjes’, inspiratiebronnen voor anderen.

Maar die veranderfonteintjes zijn niet intentioneel. Niet gestuurd. Niet het gevolg van leiderschap. Sterker, u zegt eigenlijk: alles wat de leider geen aandacht geeft groeit.

De reden waarom ik het actorship zo benadruk is omdat ik ervan overtuigd ben dat het dilemma van leiderschap in het idee zelf zit van leiderschap en volgerschap. Ik noemde al Erdogan, en ik heb geen opvatting over zijn persoon of zijn politiek, maar als je hem veroordeelt dan neem je daarin vijftig, zestig procent mee van de Turkse bevolking. Door het leiderschap centraal te stellen gaat het er niet meer om, of wat er in dat land gebeurt goed is, maar om de mate waarin Erdogan zijn volgers achter zich aankrijgt. Dan wordt het niet meer: hoe kunnen wij samen iets moois in ons land tot stand brengen, maar, hoe lang kunnen wij de baas blijven spelen?

Over het thema leiderschap woonde ik enkele jaren geleden een conferentie bij in Timisoara. Dominee Tökes was uit Roemenië verbannen. Er werden waxinelichtjes geplaatst bij de voordeur van de kerk als afscheid. Tegelijk was het een teken van hoop. Die waxinelichtjes gingen letterlijk als een lopend vuurtje door het land. Ceaucescu was weliswaar geperverteerd omdat hij er zo lang zat, maar hij is ook heel lang op het schild geheven. En het was niet allemaal slecht wat hij deed. Maar hij ging zich steeds meer toe-eigenen en dictatoriale trekjes vertonen. Dat zien we natuurlijk overal. Ook in het bedrijfsleven. Blijven zitten, volgerschap manipuleren dat jij mag blijven zitten – daarmee raak je het zicht op jouw impact kwijt. Omdat het actorschap in dat land zolang was vermurwd, was na een paar weken hetzelfde regime aan de macht. Want niemand durfde eigenlijk verantwoordelijkheid te nemen in de nieuwe situatie. Telkens als een politiek systeem die verantwoordelijkheid uit handen neemt, verzwakt het actorschap. Te sterk leiderschap zorgt ervoor dat bepaalde thema’s niet meer worden geagendeerd, dat minderheden worden veronachtzaamd et cetera.

Dat actorship werd in ons land door de overheid gestimuleerd in de participatiesamenleving en in de wet onder meer vastgelegd in de Wmo. Was die participatie een succes?

De participatie vond onvoldoende weerklank. Daar mag nog wel een schepje bovenop. Er is teveel gestuurd op ‘zelf’ en niet op ‘samen’. Laten we naar de huidige situatie kijken. Thijs Lijster heeft een mooi boek geschreven over de meent: de gemeenschappelijke weide, dat wat we gemeen hebben in de publieke ruimte. Overheid en markt hebben beiden de neiging om die meent af te pakken. De overheid wil alles in regelsystemen gieten, terwijl de markt flink geld wil verdienen.

Daaraan hebben we de Toeslagenaffaire eigenlijk te danken. Die affaire was een reactie op de Bulgarenfraude, die niet zo veel om het lijf had. Kort erop kwam de ambitie om de kinderopvang breder ter beschikking te stellen in Nederland. Maar die moest wel in de markt geregeld worden. Niet wéér een staatsvoorziening. Veel aanbieders sprongen in het gat, ook partijen die niet het beste met de mensen voor hadden. En toen kwamen er bedrijfjes die de hele fomulierenrompslomp wel zouden regelen voor de mensen die niet taalvaardig waren. Vervolgens werd de eigen bijdrage niet afgedragen. En toen gebeurde, waar de Belastingdienst al voor gewaarschuwd had, dat mensen die de eigen bijdrage niet hadden voldaan hun totale toeslag terug moesten betalen. Maar dat bedrag was natuurlijk al uitgegeven. Als je dan met een beperkt inkomen een vordering van duizenden euro’s krijgt, is dat het begin van je faillissement. Het hele idee dat je met en voor elkaars kinderen kunt zorgen, is dus door overheid en markt ondermijnd.

Een inspirerend voorbeeld zag ik onlangs in het journaal. In Japan neemt de bevolking af, zozeer dat de toekomst Japan ernstig wordt bedreigd. Er is echter éen dorp met een geboorteoverschot. Dat was omdat het dorp de kinderopvang als een meent is gaan organiseren. We gaan samen voor de kinderen van ons dorp zorgen was het motto. Er werd een leuk oud vrouwtje geportretteerd. Ze zei: ‘Ik heb eerst mijn kleinkinderen opgevangen. Maar die zijn nu zo groot, daar hoef ik niet meer voor te zorgen, maar ik vind het wel superleuk om met die kleintjes bezig te zijn dus nu help ik de kleinkinderen van anderen.’

In de zorg is in het verleden heel veel naar de overheid gehaald, zorgverzekeringswetten bijvoorbeeld, waardoor nu een mentaliteit is ontstaan van: als we ziek zijn wordt er voor ons gezorgd. Dan ga je naar de dokter. Toen dat onbetaalbaar werd, hebben we gezegd: de markt. En dat heeft best wel mooie dingen opgeleverd. Maar wat we niet gezien hebben, is dat we dat met en voor elkaar zorgen daarmee niet hebben vormgegeven. In kleine gemeenschappen was men echter alert. In Hoogeloon, vlakbij mijn geboortegrond, dreigde een klein bejaardenhuis gesloten te worden. De huisarts dacht toen: dat gaat niet goed want dan valt de laatste ouderenvoorziening weg. Die is toen een ouderenzorg in zelfbeheer gaan vormen met de bewoners. Dat is opgevallen. Anderen begonnen dat ook te zien en volgden het voorbeeld. Nu zijn er ongeveer tweeduizend van dit soort zorgcorporaties. In Twente sloot de laatste winkel in een dorp. Iedereen verdrietig. De laatste fysieke plek voor de beleving van het ‘dorpsgevoel’, voor belonging, viel weg. Toen bedacht Aveleijn samen met dorpsbewoners een plan dat de onderlinge band zelfs nog versterkte: de winkel werd voortaan samen gerund met bewoners van de instelling.’

Die hele beweging van de commons is enorm in opkomst. En overal waar die zich voordoet, ontstaat vernieuwing. De kunst van het leiderschap is nu dat institutionele partijen gaan waarnemen en op hun handen zitten. De gemeente, de woningbouwcoöperatie, de huisartsenpraktijk zijn gewend om de dingen op hun manier te doen. Ze zijn niet gewend om in de gemeenschap te gaan kijken wat er al gebeurt en dat te versterken. Thijs Lijster noemt dat de common sense. Wij hebben dat boerenverstand genoemd. Maar de common sense is eigenlijk iets anders: het gemeenschappelijke waarnemen. Aristoteles noemt dat het zesde zintuig, bovenop de vijf zintuigen die we kennen. Hij geeft als voorbeeld een galopperend paard: je hoort het, je ruikt het, je ziet het, je voelt de luchtgolf – al die waarnemingen samen zorgen voor een enorme intensiteit. Je voelt je deel van dat geheel. Dat is de common sense. Je zou je dus kunnen vragen: hebben we nog wel een complete waarneming, een waarneming van het geheel?

Denk aan de eerste christelijke gemeenten, de diakenen. Er was een christelijk ideaal en er was een common sense: we laten iets liggen en dat moeten we oppakken. Door dat waarnemen en het elan om er iets mee te doen breidde de gemeenschap zich uit.

Die ‘samen-redzaamheid’ begint telkens weer bij onszelf. Overheid en markt moeten leren aansluiten. Dat is het spannende van leiderschap. De valkuil voor overheden en markt is dat ze vervolgens niet aansluiten maar overnemen. Het denken beter te weten. Best begrijpelijk in een tijd dat grote politieke interventies ook grote gevolgen zou kunnen hebben. Stel er is in een bepaald gebied geen riolering, dan doet dat iets met de volksgezondheid, dus daar moet je wat aan doen. Als dan diverse marktpartijen zich presenteren met een aanbod dat zij dat rioolstelsel wel willen aanleggen, is dat prima, maar je moet niet denken dat we met deze werkwijze op alle gebieden een gezonde omgeving creëren.

Inderdaad. Wat vragen de grote issues in de zorg dan qua leiderschap? Je sprak over veranderfonteintjes bij burgerinitiatieven, maar laten we de jeugdzorg nemen – daar is het al jaren wachten op een dijkdoorbraak.

Enkele jaren was ik voorzitter van een programma van ZonMw, ‘De juiste zorg op de juiste plek’. Ik heb honderden aanvragen voorbij zien komen, maar heel weinig over de jeugdzorg. Eén project herinner ik me in het bijzonder. Dat was een project uit Ede, dat zich wilde concentreren op het begin: uithuisplaatsing. Het verschijnsel van het uit huis plaatsen van kinderen komt voort uit het paradigma van overnemen: als iets fout gaat in de samenleving, neemt de overheid het over. En we zijn nogal snel om dingen te duiden als niet-goed. Daarom halen we kinderen uit huis, allemaal met de beste bedoelingen. Maar wat we niet doen is, zeggen: dan en dan brengen we dat kind terug naar huis. Brengen we het überhaupt thuis? Ooit? Hoe gaan we dat begeleiden? Dat is allemaal juridisch en heel ingewikkeld. Voor je het weet, en dat gebeurt in heel veel gevallen, komt dat kind nooit meer terug, hoe ouders ook hun best doen. Stel nu dat dit allemaal nog oké zou zijn, wat het niet is, maar stel. Dan zou je aan kinderen moeten kunnen beloven dat je het op termijn beter doet dan die ouders, maar wat doet het systeem? Die gaat het kind, wanneer het wat onhandelbaar wordt, van de ene naar de andere plek slepen, van de ene naar de andere begeleider. Als je iéts niet moet doen, is kinderen telkens een andere begeleider geven. Die ouders deden het misschien niet goed, maar die waren er tenminste nog altijd.

De belofte die je impliciet doet als je een kind uit huis plaatst, moet je wel kunnen waarmaken: doe ik het echt zo veel beter dan die ouders? We zijn het meest verkeersveilige land, zoals we net zagen, en tegelijkertijd worden er nergens ter wereld zo veel kinderen uit huis geplaatst als in Nederland.

Ede had de ambitie om dat uithuisplaatsen sterk te verminderen, maar als het toch noodzakelijk was, de kinderen in ieder geval binnen Ede te houden, want daar hebben ze immers hun school, hun vriendjes. Ze moeten niet nog verder ontwortelen.

Hoe het afgelopen is weet ik niet, dat project loopt nog, maar ik vond het in zijn aanname zo interessant: waar zijn we nu eigenlijk mee bezig? Zodra je die vraag uitspreekt zul je ook met dat ecosysteem van verantwoordelijkheid moeten werken in Ede, kleinschalige opvang realiseren samen met bewoners. Leiderschap, met andere woorden, vraagt dat je de gemeenschap als uitgangspunt neemt en je common sense gebruikt.

Ten slotte: wat heeft je eigen vak met leiderschap te maken? Wat is toezicht houden in de zorg? De controleurs controleren?

Over toezicht: ik heb een wetenschappelijke adviesraad. Daar heb ik de vraag neergelegd, wat is nu eigenlijk toezien? Etymologisch interessant, want er zit een oude Saksische stam in: toho, een woord dat niet verwijst naar dichten, maar naar een openend gebaar. Toezien heeft te maken met toevertrouwen, toegenegen zijn, toeval, wat je voor de voeten valt. Dat woord ‘toe’ zit ook in toezien. Een vertrouwensvolle beweging.

Ik heb vertrouwen, mandaat gegeven aan besturen. Eerst was ik zelf het bestuur. Nu ben ik alleen nog maar aan het toezien. Daar zit ook iets van toekomst in. ‘Zien’ komt van de oude Germaanse stam sehan, sehen. Dat is eigenlijk een jachtterm: als ik op zoek ben naar een prooi, moet ik analyseren in de naar vorengaande beweging  om te vangen of schieten of iets dergelijks. Zien is eigenlijk analytisch kijken. Dus wat doet die toezichthouder? Die moet vertrouwen, maar ook constant die dingen die ik nu aan het beschrijven ben waarnemen. Je moet die common sense ontwikkelen.

Een toezichthouder is dus geen controleur van de besturen. Controle verwijst naar het Franse contra rôle, een schaduwboekhouding aanleggen. Ik moet niets controleren, nee, ik moet vertrouwen geven en tegelijk spiegelen en kijken, wat gebeurt er nu? Ik zeg weleens: je zou Poetin toch een raad van toezicht gunnen en een goeie ook. Maar omdat hij permanent het toezicht uitschakelt, kan hij ook heel grote faux pas maken. Toezichthouden moet je positioneren, hebben we toen gezegd, tussen besturing en samenleving. Dus constant vragen: wat heeft die samenleving nodig en wat dragen wij in onze besturing bij aan die samenleving.

Column over dienend leiderschap
Door Peter van Wijk, Bestuurder bij Profila Zorggroep en Reliëf

Nee, schrik maar niet, deze blog is geen pleidooi voor een revival van de seventies en ik heb ook niet m’n oude lp-collectie van stal gehaald omdat ik binnenkort vijftig dreig te worden. Waarom dan een blog over leiderschap beginnen met ‘liefde op de werkvloer’? Nou gewoon, omdat hoogleraar Dirk van Dierendonck uit Rotterdam (je weet wel, die stad van niet lullen maar poetsen) in een recente publicatie stelt dat ‘compassionate love’ één van de zes basiskenmerken is van servant-leadership. Liefde als basiskenmerk voor leiderschap? En daarmee gaan we het verschil maken? Veel softer gaat het niet worden, is de eerste gedachte.

Liefde, basiskenmerk van leiderschap

Toch blijkt er voor deze stelling steun te zijn uit onverwachte hoek. Bijvoorbeeld van Kees Ahaus, hoogleraar kwaliteitsmanagement aan het UMCG en niet bepaald een softie. “Het geheim van kwaliteit is ordinary love”, zo stelt hij in het vakblad Sigma van februari 2015 (je weet wel, van LEAN en zo). Nou, dan hebben de ISO adepten van deze wereld nog wel een weggetje te gaan!

TNT Express topman Tex Gunning zegt in één van zijn presentaties: “To grow your people you have to know your people. To know your people you have love your people. To love your people you have to love yourself.” Het is toch wel intrigerend dat mensen die afkomstig zijn uit de ‘harde’ wereld van processen, structuren en marges, zó de nadruk leggen op liefde als basiskenmerk van leiderschap. Nog interessanter is het dat Gunning een verbinding legt tussen de ontwikkeling van medewerkers (‘grow your people’), van ze houden (‘love your people’) en van jezelf houden (‘love yourself’). De geestelijk vader van het begrip servant-leadership Robert Greenleaf stelt in zijn boekje De dienaar als leider dat leiderschap gaat om het dienstbaar zijn aan de ontwikkeling van de ander.

OK, dus om bij te dragen aan de groei van de ander moet je eerst van de ander houden? Als je er wat dieper over nadenkt, is er eigenlijk maar één antwoord mogelijk. Ja natuurlijk! Sterker nog, hoe kun je leiding geven aan mensen als je niet een beetje van ze houdt?

Gericht op de groei van de ander

Maar wat bedoelen we dan precies met ‘houden van’ of ‘compassionate love’? Het zal vast niet gaan over amoureuze escapades op de werkvloer, maar waarover dan wel? De Griekse filosofen kenden al het verschil tussen lichamelijke en geestelijke liefde en Euclides spreekt in dit verband over het vermogen er te zijn voor de ander. Benedictus noemt het gevende liefde die zich richt op het welbevinden van de ander. Freud stelt dat een mens twee drijfveren heeft, een creatiedrijfveer (eros) en een angstdrijfveer (thanatos). En hoewel de wetenschap complete zwarte gaten in het gedachtegoed van Freud geschoten heeft, blijkt het in de praktijk vaak te kloppen. Bas Blekkingh toont dat overtuigend aan in zijn praktijkboekje Authentiek Leiderschap. Het maakt echt uit of je vanuit angst leeft en werkt, of vanuit creatie. Angst maakt grote ego’s, creatie richt zich op verbinding.

Laten we het wat praktischer maken. Liefde is de drijfveer die maakt dat je je op de ander richt. Daarbij gaat het om vragen als: ben je oprecht geïnteresseerd in de ander? Niet primair in wat ‘ie doet (natuurlijk ook wel) maar allereerst in wie hij of zij is? Wil je een gelijkwaardige verbinding aangaan, kun je genieten van de ontwikkeling van de ander? Heb je compassie met de ander, ook als hij fouten maakt of je een poets bakt? Zomaar wat vragen, waar je lang op kunt kauwen. En zo nu en dan is het ook goed om dat te doen als leidinggevende.

Er is voldoende onderzoek dat aantoont dat mensen prettiger functioneren en betere resultaten boeken als je focust op hun groei. En ze groeien alleen als je van ze houdt, hebben we net gesteld. Maar je kunt het niet omkeren! Je kunt niet zeggen: ik ga de performance van m’n bedrijf verhogen, dus ga ik ff van m’n mensen houden. Dan wordt het een trucje, net zoals empathisch hummen een trucje wordt als je niet echt geïnteresseerd bent in degene met wie je praat.

Greenleaf beschrijft compassionate love als volgt: “Houd onvoorwaardelijk van anderen zoals je van jezelf houdt.” Volgens mij zit de sleutel in het woordje ‘onvoorwaardelijk’. Dat wil zeggen: volledige acceptatie zonder voorwaarden vooraf. Je richt je echt op de ontwikkeling van de ander en kunt daar oprecht van genieten. No strings attached, zoals de Engelsen zo mooi zeggen. Of in een metafoor: niet zozeer de aap op de rots zijn, maar veel meer de pijler van de brug. Dat kan alleen als je zelf in orde bent, goed in je vel zit, niet meer zo bezig bent met je eigen ego, als je jezelf volledig geaccepteerd hebt. Vandaar de toevoeging ‘zoals je van jezelf houdt’. Het geheim hierachter? Als de ander gaat groeien, groei jij ook!

Makkelijk gezegd, maar in de praktijk superlastig, hoor ik je denken. Zeker weten! Maar wel dringend nodig. Want wat heb je aan een bedrijf waar mensen niet meer groeien? Dat gaat ‘down the drain’. En hoeveel menselijk talent laten we onbenut doordat mensen niet goed in hun vel zitten? Veel te veel! Dus hoezo soft? Dacht het niet. Misschien lukt het niet altijd om vanuit ‘compassionate love’ met je mensen om te gaan. Maar alleen al het proberen is goud waard, in de meest letterlijke zin van het woord.

Tot slot nog even over m’n oude platenkast. Nou ja, zo oud is onderstaande tekst van U2 (Ordinary Love) nog niet. Maar wel heel toepasselijk!

“We can’t fall any further, if we can’t feel ordinary love
And we cannot reach any higher, if we can’t deal with ordinary love.”

Veel liefde op de werkvloer toegewenst!

Peter van Wijk
Bestuurder Reliëf